Название: Операційний менеджмент у сфері послуг

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 1074

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |


6. Сервісна стратегія: спрямованість і переваги

 

Сервісна стратегія починається з вибору операційної спрямованості, тобто з визначення пріоритетів (Performance Priorities),  на  основі  яких  фірма,  що  працює  у  сфері обслуговування, конкуруватиме на ринку, що досягаються. Ці пріоритети включають наступне.

1.         Уважне і ввічливе поводження з клієнтами.

 

2.         Висока швидкість і зручність надання послуг.

 

3.         Ціна послуги.

 

4.     Різноманітність послуг (ґрунтується на філософії «купи все за один раз»).

5.   Якість матеріалів, що використовуються при наданні послуг. Для прикладу можна пригадати подачу сендвічей з осетриною, виключно «першої свіжості», виготовлення окулярів у присутності клієнта або складання чіткого і зрозумілого поліса страховки.

6.     Унікальні   навики,   що   формують   рівень   пропозиції послуг, такі як розробка стилів зачісок, проведення операцій на головному мозку або уроки гри на піаніно.

В  таблиці  6.1  відображено,  на  які  саме  пріоритети сфокусовано обслуговування деякими широко відомими компаніями. На основі даних цієї таблиці, припускаючи нашу інтерпретацію правильної, можна зробити висновок, що більшість фірм вважає за краще вести конкурентну боротьбу з використанням незначного числа критеріїв, тобто йде на певний компроміс. Які ж пріоритети    в    першу   чергу   називають    керівники   сервісних

організацій? Очевидно, що більшість людей відповіла б, що цей список повинен починатися із забезпечення високої якості або постійності обслуговування, проте опит фахівців з 181 компаній, проведений в 1997 році, показав, що пріоритетом номер один стала

доступність фірми, надаючої послуги.

 

Таблиця 6.1.

 

Стратегічні пріоритети деяких крупних сервісних компаній.

 

 

 

Поводж ення з клієнтам и

Швидкіст

ь/ зручність обслугову вання

 

 

Ціна

 

 

Різнома нітність послуг

 

Унікаль на майстер ність

Мережа

універмагів

Nordstrom

 

 

X

 

 

 

 

Federal Express

Corporation

 

X

 

X

 

 

 

Merrill Lynch &

Company (Контроль і регулювання грошових операцій)

 

 

 

X

 

 

 

x a

 

Crown Books

 

 

X

 

 

WalMart Stores

 

X

 

x b

 

X

 

Price Club

 

 

x c

 

 

Disneyland

X

 

 

 

X

American Express

Company

 

X

 

X

 

 

 

McDonalds

 

X

X

 

 

 

Corporation

 

 

 

 

 

Dominos Pizza

 

x d

 

X

 

 

Marriott

Corporation

 

 

X

 

 

 

 

Club Med Resorts

x e

 

X

 

 

American Airlines

 

x f

 

X

 

 

 

Singapore Airlines

 

 

X

 

 

 

 

Southwest

Airlines

 

 

 

x g

 

 

Riverside

Methodist Hospital ( Колумбус, штат Огайо)

 

 

x h

 

 

 

 

H & R Block

 

 

X

 

X

 

 

American

Automobile

Association

 

 

 

x i

 

 

 

 

 

Примітки

 

а – Компанія спеціалізується на управлінні і регулюванні грошових операцій, що включає проведення операцій з чековими книжками, кредитними картками, інвестиційними фундаціями, що вкладають засоби тільки в короткострокові зобов’язання грошового ринку, і інші операції з одним рахунком.

b – Компанія WalMart управляє витратами на товарно матеріальні запаси, проводячи безперервні переговори з постачальником.

з – Компанія Price Club перетворює звичайних покупців на клієнтів оптових складів, які в обмін на знижки придбавають товар невеликими партіями.

d – Компанія Domino Pizza першої використовувала установку для приготування піци. Працівник, обслуговуючий таку машину, кладе сиру піцу з одного боку і виймає з іншою готову продукцію.

е – Широка сіть дешевих курортів, персонал яких зобов’язаний, крім всього іншого, займатися звеселянням гостей.

f – Система резервування квитків цієї компанії полегшує комівояжерам процедуру замовлення квитків, а самій компанії дозволяє оперативно змінювати ціни на квитки залежно від дій її конкурентів.

g – Система обслуговування без якихнебудь додаткових послуг (відсутність комп’ютеризированої системи замовлення квитків, замовлення певних місць і живлення у польоті) дозволяє цій компанії підтримувати найнижчі ціни на квитки в своїй галузі.

h – В лікарні Riverside Hospital пацієнти і члени їх сімей розглядаються як клієнти. Дорослим пацієнтам, страждаючим серцевими захворюваннями, видають плюшевих ведмедиків і квітчасті халати з тканини, на якій намальовані сердечка. Фахівці клініки вважають, що це сприяє одужанню.

i – телефоннокомп’ютерна сіть автомобільної асоціації ААА

 

по будьякому номеру телефону в межах США, з якого дзвонить

клієнт, може назвати найближчу до нього автомастерську компанії.

 

З приведеного нижче списку видно, що основною метою багатьох сервісних організацій є забезпечення доступності їх підприємств, яка визначається як здатність зв’язатися з сервісним підприємством  у  будьякий  час  і  з  використанням  численних

каналів зв’язку.

 

Найчастіше згадувані критерії

Середнє          значення

 

критерію

Доступність

4,02

Відвертість для службовців

3,91

Рівень керівництва

3,87

Облік думки клієнта

3,82

Матеріальні компоненти послуг

3,79

Службовці, здатні вирішувати проблеми в

 

процесі обслуговування

 

3,79

Положення в конкурентній боротьбі

3,72

Якість обслуговування

3,68

Послідовність задоволення потреб

 

клієнтів

 

3,68

Орієнтація клієнтів

3,66

Участь управлінського персоналу в

 

забезпеченні якості послуг

 

3,66

 

 

Шкала оцінок в балах: 1 – критерій згадувався рідко; 3 – критерій згадувався середня кількість раз; 5 – критерій згадувався часто.

Інтеграція маркетингових і операційних функцій для досягнення конкурентної переваги

Для досягнення конкурентної переваги в сервісній сфері необхідна інтеграція маркетингу послуг з процесом надання послуг, що дозволяє фірмам забезпечувати рівень обслуговування, відповідний очікуванням клієнта або навіть перевищуючий їх. Це твердження справедливо незалежно від того, які критерії для досягнення конкурентної переваги висуваються компанією на перший план. Фірми, що досягли неймовірного успіху в цьому процесі (або потерпілі крах), стають легендами (або справжнім кошмаром) .

Відстежування ходу процесу надання послуг і управління їм засновано на звичайних управлінських операціях: перерозподіл обов’язків службовців з тим, щоб вони могли реагувати на короткочасні зміни попиту (наприклад, в сіті супермаркетів Lucky Supermarkets при збільшенні черги до чотирьох чоловік відкривається додатковий пункт розрахунку) і забезпечення постійного  зв’язку  службовців  і  клієнтів  для  своєчасного реагування на оцінки обслуговування клієнтами. В багатьох сервісних фірмах йдуть на те, що роблять більш доступним спілкування  з  вищими  керівниками  (клієнтам  подобається  сама ідея, що вони можуть поговорити з менеджером,  і разом з тим мало хто з них схоче розмовляти з його заступником).

Коректування процесу надання послуг припускає спеціальну підготовку  службовців,  що  працюють  на  «передовій»,  до ефективної  і  оперативної  реакції  на  такі  можливі  проблеми,  як

продаж           квитків,          що       перевищують наявність        посадочних    місць, втрата багажу або неякісне приготування блюд.

Компанія, що не зуміла досягти конкурентної переваги шляхом вдосконалення системи надання послуг, виходячи з умови виживання повинна як мінімум вийти у вибраній сфері на рівень своїх конкурентів. Кевін Койн(Kevin Coyne) щодо інвестицій в поліпшення обслуговування відзначив наступне:

«Інвестиції в досягнення мінімальних стандартів обслуговування навіть не повинні обговорюватися; це вартість можливості ведення бізнесу, і такі капіталовкладення слід розглядати як необхідні. Проте існує три основні причини, по яких для досягнення рівності з конкурентами часто потрібні менші інвестиції, ніж прогнозують менеджери. Поперше, більшість зіткнень при обслуговуванні має значення для клієнта тільки в екстремальних  ситуаціях.  Подруге,  якщо  компанією  вже досягнутий нижній поріг нормального рівня обслуговування, переважна частина клієнтів абсолютно байдуже відноситься до більшого числа варіацій послуг, що надаються. І нарешті,  потретє, враження клієнтів від фактичного рівня послуги не піддаються точній оцінці, і їм часто дуже важко порівняти пропозицію однієї сервісної фірми з пропозицією її конкурентів. Таким чином, дві компанії можуть забезпечувати при певних контактах з клієнтами абсолютно різний рівень обслуговування, і при цьому зберігати рівність в конкурентній боротьбі».

Одним з методів визначення ступеня задоволення клієнтів при обслуговуванні є їх опит. В ході опиту клієнти оцінюють кожну

послугу в запропонованому списку і визначають їх якість по двох шкалах – значущість і ступінь задоволення. Мета такого опиту полягає в тому, щоб направити увагу сервісної організації на ті чинники, які найбільш важливі для споживачів її послуг, і особливо на ті, ступінь задоволення якими низька і не відповідає їх значущості.

 

 

 

 

 

 

Зверху матриці показаний ступінь контакту клієнт канал обслуговування: захищене ядро, тобто система, що припускає фізичне відділення процесу обслуговування від клієнта; проникна система, в яку клієнт може проникнути, подзвонивши по телефону або за допомогою особистого контакту; реагуюча система, яка характеризується присутністю клієнта і негайною реакцією на його потребі. В лівій частині матриці знаходиться шкала, що відображає можливості збуту послуг, причому збут тим вище, чим тісніше контакт з клієнтом. В правій частині приведена шкала виробничої ефективності     чим більший вплив надає клієнт на операцію, тим нижче ефективність обслуговування.

Усередині матриці перераховані основні способи контакту клієнта з сервісною системою. В нижньому лівому кутку показані поштові контакти, при яких ступінь взаємодії клієнта з системою дуже невеликий; в протилежному — особиста присутність, при якій клієнт  наполягає  «все  робити  посвоєму».  Решта  чотирьох елементів матриці є різними ступенями взаємодії клієнта з каналом обслуговування.

Як вже наголошувалося, у міру підвищення ступеня контакту клієнта і системи (а отже, і його впливи) продуктивність обслуговування знижується. Проте цей недолік компенсується тим, що особистий контакт забезпечує великі можливості збуту, завдяки яким компанія має додаткові продажі або послуги. І  навпаки, при низькому ступені контакту, наприклад, при поштовому зв’язку системи з клієнтом, система працює більш ефективно, оскільки клієнт не здатний зробити значний вплив на систему (або навіть

порушити її). Проте при цьому способі можливості для додаткових продажів або послуг відносно невеликі.

Кожний з елементів матриці можна дещо зсунути в ній. Розглянемо, наприклад, на рис. 7.1 елемент «Тверді заявки». Цей елемент описує ситуації. в яких процес обслуговування варіюється лише вельми трохи, тобто коли ні клієнт, ні обслуговуючий персонал  не  володіють  в  процесі  обслуговування  великою свободою дій. Можна навести як приклад ресторани швидкого обслуговування і парення розваг типу Disneyland.  Елемент «Вільні заяви’» служить для опису ситуацій, в яких процес обслуговування у загальних рисах визначений, але при цьому існують варіанти або його здійснення, або використовування фізичної продукції, частиною даного процесу обслуговування, що є. Прикладом може служити звичайний ресторан або агентство з продажу автомобілів.

«Повна індивідуалізація обслуговування» є сервісними контактами, вимоги до яких розробляються в ході безпосередньої взаємодії клієнта і обслуговуючого персоналу. До даного типу відноситься процес надання медичних і юридичних послуг. При цьому система може бути реагуючій або просто проникній залежно від ступеня мобілізації ресурсів системи для надання послуги. Можна навести як приклад мобілізацію ресурсів рекламної фірми при підготовці до візиту вигідного клієнта або хірургічна група, підготовлювана до термінової операції.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |

Оцените книгу: 1 2 3 4 5

Добавление комментария: