Название: Операційний менеджмент у сфері послуг

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 1074

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |


10. Сервісні гарантії як основа для проектування

 

Слова «Обов’язково, неодмінно, сьогодні ж» є прикладом сервісної гарантії, яку багато хто з нас чув не один раз. За такими рекламними обіцянками задовольнити будьякі запити клієнта ховається цілий ряд дій, які повинні виконуватися сервісними організаціями, щоб виконати їх насправді.

Тисячі компаній використовують сервісні гарантії (Service Guarantes) як маркетингового інструменту, призначеного для переконання клієнтів, не упевнених в тому, що дійсно можна скористатися їх послугами. З операційної точки зору сервісні гарантії  можуть  використовуватися  не  тільки  як  засіб удосконалення процесу обслуговування, але і при проектуванні послуг для того, щоб сфокусувати систему якраз на тих операціях, які повинні виконуватися на дійсно високому рівні для максимального задоволення клієнтів.

Всі професійні сервісні фірми пропонують сервісні гарантії. Так, компанія Rath and  Strong Consulting дає гарантії, які дозволяють її клієнтам отримати компенсації у випадку, якщо, наприклад, результати роботи компанії не скоротять час розробки продукції на x відсотків у клієнта. Такі компенсації просто відшкодовують  витрати  або  представляються  у  вигляді нестягуванні платні за додаткові роботи по переробці.

Щоб   бути   ефективними,   сервісні   гарантії   повинні   бути такими.

 Беззастережними (без якихнебудь виключень і обмовок)

 Істотними для клієнта (незадоволений клієнт одержує повну компенсацію)

 Зрозумілими і чіткими (як для клієнтів, так і для персоналу) Здійснимими      без            зайвих зусиль (тобто надаватися     з

урахуванням реальних можливостей компанії).

 

Останніми роками у сфері обслуговування постійно росте значення таких аспектів, пов’язаних з діяльністю сервісних організацій, як етична, а деколи і юридична відповідальність компаній за надання послуг саме того рівня, який вони обіцяли клієнтам. Так, наприклад, чи зобов’язана авіалінія перевезти пасажира відповідно до гарантованого попереднього замовлення, якщо виявилося, що на рейс продано більше квитків, ніж в літаку місць? І чи слід вважати провайдера послуг Internet відповідальним за  надання  користувачам  кількості  телефонних  ліній,  достатньої для того, щоб вони не чули сигналу «зайнято», намагаючись під’єднатися до сіті? Це дуже складні питання, оскільки володіння зайвими, запасними потужностями — дуже дороге задоволення, а попит  на  ту  або  іншу  послугу  точно  передбачити  майже неможливо, що дуже утрудняє оцінку необхідних потужностей.

Проте для кращого розуміння взаємозв’язку між чинниками, що роблять вплив на сервісну систему, існує дуже могутній інструмент. Ці чинники включають середню кількість клієнтів, що користуються послугами фірми в певні періоди; середню тривалість часу, необхідну для обслуговування кожного клієнта: кількість каналів обслуговування; розміри генеральної сукупності клієнтів. Для  отримання  максимально  точної  оцінки  прогнозованого  часу

очікування і використовування ресурсів учені розробили спеціальні моделі черг.

Планування пропускної спроможності сервісного підприємства

Відмінність планування виробничої потужності у виробничій сфері від пропускної спроможності сервісного підприємства

Не дивлячись на те, що планування пропускної спроможності в сервісній сфері (сервісна  потужність) багато в чому співпадає з плануванням   потужностей у виробничих галузях і визначення розмірів приміщень і необхідного устаткування виконується практично за тими ж принципами, в цих процесах існує ряд серйозних відмінностей. Сервісні потужності набагато більше залежать від часу і місця розташування, вони більше схильні коливанням попиту і їх ступінь використовування робить безпосередній вплив на якість обслуговування.

Час

 

На відміну від товарів, послуги не можна берегти для використовування їх в майбутньому. Необхідні потужності повинні бути в наявності саме на той момент часу, коли в них виникає необхідність. Так, наприклад, пасажиру не можна надати конкретне місце в літаку, яке порожніло під час попереднього польоту, тим більше, якщо поточний рейс переповнений. Пасажир не може придбати місце на рейс в певний день і забрати його додому, щоб використовувати пізніше.

Місце розташування

 

Сервісні         потужності    повинні          бути    розташований            в

безпосередній близькості від клієнтів. У виробничій сфері товари можуть проводитися в одному місці, а лотом доставлятися в інше, де вони і збуваються споживачам. Для сфери обслуговування характерний зворотне. Спочатку потужності, необхідні для надання послуг, повинні бути розподілений серед клієнтів (фізично або із застосуванням якихнебудь засобів масової інформації, наприклад, по телефону); тільки потім проводиться обслуговування. Вільний готельний  номер  або  машина  для  прокату  в  іншому  місті  не зможуть стати в нагоді клієнту для задоволення його потреб в послузі, для цього вони повинні знаходитися в 1 місці із споживачем.

Коливання попиту

 

Коливання попиту на послуги, а отже і на потребі в сервісних потужностях в системі надання послуг   набагато сильніше, ніж  у виробничій системі. Пояснюється це трьома причинами. Поперше, як тільки що мовилося, послуги не підлягають зберіганню. Це означає, що у сфері обслуговування, на відміну від виробничої  не можна створити товарноматеріальні запаси, щоб їх використовувати згодом для згладжування коливанні попиту. По друге, клієнти взаємодіють безпосередньо з обслуговуючою системою, і кожний з них часто має відмінні від інших потреби, різний рівень досвіду взаємодії з процесом обслуговування і може вимагати різної кількості контактів. Все це приводить до великих коливань часу обслуговування кожного споживача послуг і таким чином викликає великі коливання потреб в сервісних потужностях. Потретє,    пропускна    спроможність    сервісного    підприємства

напряму залежить від поведінки клієнта.. Це означає, що самі різні чинники, здатні вплинути на поведінку клієнта, починаючи від погодних умов і закінчуючи більш значними подіями, можуть безпосередньо змінити попит на різні послуги. Відвідайте найближчий від вашого університету ресторан під час весняних канікул,  і ви, ймовірно,  переконайтеся, що він майже порожній. Або спробуйте зарезервувати номер в місцевому готелі на період традиційної зустрічі випускників. Вплив на зміну потреб клієнтів можна спостерігати і в значно менших тимчасових рамках. Так, наприклад, достатньо пригадати про довгі черги, що шикуються в обідню перерву перед віконцями банків, обслуговуючих водіїв прямо в автомобілях, або про бурхливий потік замовлень на піцу в ресторанах Domino в неділю під час перерви в матчах Суперкубка. Унаслідок  такої  високої  мінливості  попиту  пропускна спроможність сервісних підприємств нерідко планується з приростом на такі короткі періоди, як 10—30 хвилин, на відміну від приросту в один тиждень, яке найбільш поширене при плануванні завантаження виробничих потужностей.

Використовування сервісної потужності і якості обслуговування

При плануванні пропускної спроможності сервісного підприємства необхідно враховувати постійний і нерозривний зв’язок між ступенем використовування сервісної потужності   і якістю обслуговування. На рис. 11.1 відображена взаємозалежність інтенсивності вхідного потоку і інтенсивності обслуговування в умовах утворення черги.

 

 

Рис. 11.1 Ступінь використовування сервісної потужності (р) і якість обслуговування

 

За твердженням Джона ХейвудФармера і Джин Ноллет, точка якнайкращої  оперативності           знаходиться  приблизно  на  відмітці

70% від максимальної пропускної спроможності сервісного підприємства.  Саме  така  потужність  «достатня  для  того,  щоб канали обслуговування були постійно завантажені і володіли достатньою кількістю часу для індивідуального обслуговування клієнтів, і при цьому дозволяє мати певний резерв потужності для того, щоб управління процесом надання послуг не представляло особливих  проблем  для  управлінського  персоналу..  В  критичній зоні клієнти проходять через сервісну систему, але якість їх обслуговування падає. В зоні, розташованій над критичною, відбувається нарощування черги, і підвищується ймовірність того, що багато клієнтів можуть залишитися не обслуженими.

Джон ХейвудФармер і Джин Ноллет також відзначають, що оптимальний коефіцієнт використовування пропускної спроможності сервісного підприємства сильно залежить від сфери обслуговування. Там, де ступінь невизначеності і ставки дуже високі, більше підходить низький коефіцієнт. Так, наприклад, пункти невідкладної допомоги при лікарнях або пожежні частини унаслідок високого ступеня невизначеності і величезної важливості їх діяльності повинні націлювати себе на низький коефіцієнт використовування сервісних потужностей. Сервісні підприємства з доброю передбаченістю об’єму робіт, такі як приміські потяги або сервісні організації, обслуговуючі клієнтів без безпосереднього контакту з ними, наприклад, відділи сортування пошти, можуть планувати свою діяльність так, щоб використовувати потужності набагато ближче до 100%ної відмітки. Варто помітити, що існує ще  третя  група  підприємств,  для  яких  дуже  бажаний  високий ступінь використовування сервісних потужностей. Всі спортивні команди дуже добре відносяться до розпродажів квитків на матчі, і не тільки тому що вони звичайно приносять 100%ное перевищення суми виручки над сумою витрат по кожному уболівальнику, але і тому що повністю заповнені трибуни створюють приємну для глядачів  атмосферу,  стимулюють  місцеву  команду  на  кращий виступ і сприяють збільшенню об’єму продажів квитків в майбутньому. Такий же підхід характерний для барів і театрів. З другого боку, багато пасажирів авіаліній вважають, що якщо місце поряд з ними зайнято, то рейс переповнений. Авіакомпанії заробляють  на  такій  реакції  чималі  засоби,  продаючи  більше

квитків бізнескласу.

 

Фази зростання пропускної спроможності сервісних підприємстві

Багато сервісних компаній, що особливо працюють на франчайзинговій основі, починають свою діяльність з одного підприємства і розширяються, відкриваючи схожі точки обслуговування в різних місцях. Дослідження, проведені У.С. Сассером, Р.П. Олсеном і Д.Д. Вайкоффом показали, що таке зростання має циклічний характер і проходить чотири фази: підприємницьку, організаційну, фазу зростання і фазу зрілості.

Підприємницька фаза

 

На підприємницькій фазі сервісний бізнес ретельно обмислюється і організовується. На початку сервісні підприємства звичайно пропонують в одному місці одну послугу. Багато підприємств сфери обслуговування, такі як невеликі бакалійні і спеціалізовані магазини або ресторани, так ніколи і не переходять на наступну фазу. Розширення сервісних потужностей в даному випадку полягає в додаванні устаткування і персоналу до наявних точок (зонам) обслуговування для задоволення зростаючого попиту на послуги. Питання планування потужності торкаються вартості устаткування і того, яким чином додавання устаткування  і персоналу до вже, як правило, дуже завантаженим потужностям вплине на якість надання ПОСЛУГ.

Щоб справлятися з сильними коливаннями попиту, характерними   для   сфери   обслуговування,   фірми, сервісні потужності   яких   розташовані   в   одному   місці,   в   основному

використовують дві стратегії. Перша полягає в культивуванні здатності   перекладати   при   необхідності   ресурси   з   виконання одного завдання на інше. При цьому сервісне підприємство, як правило, проводить підготовку персоналу для виконання різних робіт, скажімо, банківський клерк навчається виконувати під час напливу відвідувачів в годинник обідньої перерви обов’язку касира або продавець при надмірному подовженні черги сідає за вільну

касу.

 

Друга стратегія полягає в участі клієнта в наданні послуги. Таке сумісне обслуговування має місце в тих випадках, коли споживач виконує всю або частина роботи, в результаті якої йому надається послуга, наприклад, сам  угамовує спрагу у спеціального питного фонтанчика або сам берет блюда в ресторані з обслуговуванням за принципом «шведського столу». Такий підхід сприяє згладжуванню коливань завантаження системи, оскільки різке збільшення попиту на послуги означає появу додаткової кількості клієнтів, одночасно є додатковою робочою силою для задоволення цього попиту.

Організаційна фаза

 

На цій фазі сервісна фірма стикається з тим. що місцевий ринок збуту що надаються нею послуг вже повністю охоплений, і їй  доводиться  ухвалювати  рішення  щодо  подальшого  зростання. При цьому вона може продублювати існуюче підприємство в яких небудь інших місцях  (такий метод називають «кришити печиво»), розширити спектр послуг на колишньому підприємстві або спробувати провести відразу обидва ці заходи.

Якщо   фірма   ухвалює   рішення   додати   нові   послуги   до наявного асортименту на вужі існуючому підприємстві, управління таким розширенням потужностей виконується практично так само, як це роблять фірми, що перебувають на підприємницькій фазі. Сервісні компанії, що вибрали шлях створення декількох точок обслуговування  в  різних  місцях,  мають  додаткову  нагоду управління коливаннями попиту, оскільки можуть перемішати ресурси з однієї крапки в іншу для задоволення пікового попиту. Так, наприклад, фірма, що спеціалізується на орендувати автомобілів, перекидає машини з ділянок з незначним попитом на ділянки, на яких на даний момент спостерігається підвищений попит. Більш того, завдяки пропозиції пільгових тарифів на орендувати транспортних засобів для поїздки в одну сторону, такі фірми використовують робочу силу своїх клієнтів для перегонки машин в ті місця, в яких вони потрібні якнайбільше. Компанії, що володіють центрами багатоканального телефонного зв’язку, часто перенаправляють абонентів в часи пік на центри, розташовані в менш завантажених тимчасових зонах, в яких списів навантаження наступає пізніше або раніше. Інженерна фірма здатна виконати найтерміновішу роботу, розподіляючи завдання електронним способом по всьому світу. Передаючи завдання з годинного пояса, в якому робочий день підійшов до кінця, на пояс, в якому він тільки починається, компанія може працювати над важливим проектом цілодобово, і жоден з її офісів при цьому не буде відкритий 24 години в доба.

Як       показано        на        рис.     11.2,    деякі   фірми (такі    як        курорти,

університети і           лікарні)          здатні досить сильно            розростатися, не відкриваючи при цьому додаткових крапок, а просто додаючи нові і

нові послуги в освоєних регіонах обслуговування.

Інші компанії (наприклад, сіті ресторанів і готелів) звичайно дотримуються своєї концепції, більш сфокусованої на багато точок розміщення. Не дивлячись на успіх деяких фірм, спроби компаній розширятися в обох цих напрямах, як правило, закінчуються невдачею. В деяких випадках це відбувається унаслідок складності управління процесом надання великої кількості різноманітних послуг у міру того, як число точок обслуговування у фірмі стає надмірним. В інших випадках причина полягає в тому, що деякі або

всі компоненти складного пакету послуг, сформованого для обслуговування клієнтів в одному регіоні, можуть просто не підходити для обслуговування клієнтів в інших регіонах.

Залежно від способу розширення фірми, зайнятої у сфері обслуговування, змінюється тип досягається нею при цьому економії. Точно так, як і на промисловому підприємстві, у міру збільшення пропускної спроможності сервісної компанії в певному регіоні, виникає ефект економії, обумовленої зростанням масштабу підприємства. Проте, якщо сервісна фірма створює нові точки обслуговування, така економія носитиме обмежений характер. Постійні  витрати  в  цьому  випадку  хоча  і  розподіляються  на більший об’єм, проте не слід чекати зниження капітальних і експлуатаційних витрат. Це відбувається тому що додавання нової ділянки  фактично  не  збільшує  розміри  підприємства,  а  просто додає ще одне маленьке підприємство. Негативний ефект, обумовлений зростанням масштабу підприємства в сервісній сфері, також очевидний, оскільки у міру створення дуже великої кількості точок обслуговування і надмірного підвищення складності структури надання послуг процес стає некерованим.

Фірми,  що  надають  великий  спектр  послуг,  часто користуються вигодами іншого типу економії, який називається ефектом масштабу. Іншими словами, пропозиція взаємозв’язаних послуг у межах одного підприємства звичайно коштує менше ніж надання цих послуг з окремості на різних підприємствах. Така ситуація стає можливою завдяки тому, що загальні ресурси, такі як бази даних або специфічні професійні навики службовців, створені

і використовувалися для забезпечення одних послуг, можуть використовуватися в процесі надання додаткових послуг з незначними додатковими витратами або при їх повній відсутності. Таким чином, для того, щоб фірма могла повною мірою використовувати ефект масштабу, їй необхідно зосередити свою увагу на додаванні нових послуг, в процесі надання яких можна ефективно використовувати наявні ресурси.

Фаза зростання

 

Коли сервісна фірма переходить на фазу швидкого зростання, об’єм продажів її послуг звичайно починає збільшуватися експоненціально. На жаль, так само підвищується і складність оперативного управління фірмою. Це явище, назване дослідниками У.С. Сассером, Р.П. Олсеном і Д.Д. Вайкоффом «Бермудським трикутником» оперативного ускладнення, виникає тоді, коли ускладнення управління бізнесом випереджає здатність управлінського персоналу виконувати ці функції (рис. 11.3).

 

 

Рис. 11.3 Оперативне ускладнення

На цій фазі перед компанією встають нові складні задачі: упровадження нових ідей відносно існуючих  сервісних потужностей і модернізація старого устаткування і приміщень, термін служби яких наближається до кінця або потрібен їх істотне оновлення.

Фаза зрілості

 

На фазі зрілості сервісна фірма вже охоплює переважну частину свого потенційного ринку і втрачає більшість своїх початкових унікальних характеристик. Оскільки конкуренція на цій фазі заснована головним чином на цінах, величезне значення придбаває ефективність експлуатації. Унаслідок застарівання устаткування і приміщень питання управління сервісними потужностями на фазі зрілості в основному пов’язані з їх модернізацією і заміною. Іноді, проте, компанії доводиться модифікувати всю концепцію обслуговування, оскільки колишня втрачає свою актуальність і свіжість. Якщо концепція обслуговування обновляється, в процесі планування пропускної спроможності перед сервісною фірмою виникає складна проблема співіснування в межах реальної системи колишньої концепції зі всіма необхідними змінами.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |

Оцените книгу: 1 2 3 4 5

Добавление комментария: